O governo federal americano está travado num paradoxo: ao mesmo tempo em que adota tecnologias cada vez mais sofisticadas, seu sistema de contratação de talentos foi projetado para uma era de trabalho burocrático e clerical que não existe mais.
Em um painel recente promovido pelo IBM Center for The Business of Government em parceria com o Niskanen Center e a Partnership for Public Service, líderes atuais e ex-líderes do governo, academia, setor não-governamental e executivos corporativos se debruçaram sobre esse problema com um objetivo prático: identificar reformas concretas que não dependam de nova legislação para serem implementadas.
Um sistema que não acompanhou o trabalho moderno
O ponto de partida do debate foi um diagnóstico duro: o sistema federal de contratação de pessoal foi desenhado para o modelo clerical de trabalho e, em muitos aspectos, permanece preso nele. As classificações de cargos são desatualizadas, os requisitos de qualificação são rígidos demais e os processos são complexos a ponto de fazer candidatos desistirem antes de chegar a uma entrevista.
Enquanto isso, a automação e a inteligência artificial estão tornando obsoletas grandes parcelas das tarefas que hoje ocupam servidores contratados para funções que poderiam ser feitas, ou ao menos amplificadas, por tecnologia. O resultado é uma força de trabalho que nem aproveita bem o que os humanos fazem melhor, nem integra adequadamente o que as máquinas já podem fazer.
Para avançar além das reformas incrementais do passado, os participantes foram categóricos: é preciso pensar a experiência completa do servidor público, da atração ao desligamento, priorizando qualidade em cada etapa.
Contratação: onde o governo perde a disputa pelos melhores
As disfunções começam antes mesmo de alguém assinar o contrato. Os anúncios de vaga são escritos em linguagem técnica e hermética, os requisitos frequentemente exigem diplomas específicos onde habilidades seriam suficientes, e os processos são tão lentos que candidatos qualificados aceitam outras ofertas antes de receberem uma resposta.
O painel identificou reformas práticas e imediatas. Ferramentas de IA e reescrita centrada no usuário podem transformar descrições de cargos complexas em textos claros, acessíveis e orientados a habilidades, ampliando o leque de candidatos sem reduzir a qualidade das contratações. Centralizar processos de credenciamento, expandir os canais de divulgação além do portal oficial de vagas e criar reservas compartilhadas de talentos entre agências reduziria significativamente o tempo entre a abertura de uma vaga e a chegada de um servidor ao posto.
A marca empregadora do governo também foi apontada como um ativo subutilizado. Campanhas de recrutamento que conectem as vagas a impactos reais, missões concretas e experiências de trabalho com propósito poderiam recuperar candidatos que hoje preferem o setor privado não por salário, mas por clareza de propósito.
Onboarding: a oportunidade desperdiçada logo no início
Uma vez contratado, o servidor enfrenta um processo de integração que os participantes descreveram como excessivamente administrativo e desconectado da missão da agência. É justamente quando o entusiasmo do novo funcionário está no pico que o governo costuma ocupá-lo com papelada, credenciais e formulários, adiando o momento em que ele vai entender para que serve o trabalho que está fazendo.
As recomendações foram diretas: personalizar o onboarding conforme o perfil do servidor (novo contratado ou reintegrado), separar claramente as obrigações administrativas das atividades de imersão na cultura e na missão, e criar ciclos regulares de feedback nas primeiras semanas. O grupo sugeriu uma sessão específica por volta do 30º dia, para identificar problemas antes que se tornem razões de desligamento.
Desempenho sem conexão com resultado
O terceiro nó identificado pelo painel foi a desconexão entre o que cada servidor faz e os resultados que a agência entrega. As métricas de desempenho costumam ser vagas, as escalas salariais raramente refletem contribuição individual e os servidores de alto desempenho frequentemente encontram os mesmos tetos que os de desempenho mediano.
Para corrigir isso, o grupo recomendou adotar modelos de remuneração flexíveis e baseados em mérito, com sistemas de faixas salariais e avaliações combinadas que permitam progressão acelerada para quem entrega resultados excepcionais. Ao mesmo tempo, as métricas de avaliação precisam ser redesenhadas para que cada servidor consiga rastrear sua contribuição até os objetivos concretos da agência, não apenas cumprir procedimentos.
O que governos brasileiros podem aprender
As disfunções descritas no painel americano não são exclusividade dos Estados Unidos. No Brasil, o concurso público como principal porta de entrada para o serviço público, as tabelas salariais rígidas, os processos de integração improvisados e a desconexão entre avaliação de desempenho e resultados reais são problemas reconhecidos por qualquer gestor municipal ou estadual que já tentou construir uma equipe de alta performance dentro das restrições do setor público.
A diferença é que o debate americano avançou para o campo das soluções práticas: o que é possível fazer sem mudar a legislação, usando tecnologia disponível, redesenhando processos e mudando como líderes exercem sua discricionariedade dentro das regras existentes. Para municípios brasileiros que querem atrair e reter talentos capazes de conduzir transformações digitais e inovações em serviços, essa perspectiva oferece um repertório de medidas concretas que não dependem de reforma constitucional para começar.
