Governos que tentam modernizar sua infraestrutura tecnológica frequentemente caem numa armadilha conhecida: adotam novas ferramentas sem desativar as antigas, acumulam sistemas que não se integram e terminam com um ambiente ainda mais complexo do que tinham antes. Um novo relatório do IBM Center for The Business of Government, elaborado em colaboração com a Foundation for American Innovation, oferece um caminho diferente, e argumenta que a escolha entre inovar rápido ou inovar com segurança é uma falsa dicotomia.
O problema que paralisa a modernização pública
Líderes de tecnologia no setor público vivem numa tensão permanente. De um lado, a pressão para adotar ferramentas novas, incluindo inteligência artificial, automação e computação em nuvem, antes que o ambiente tecnológico se torne obsoleto. Do outro, o risco de acrescentar mais sistemas a um portfólio já sobrecarregado, onde plataformas de décadas coexistem com soluções modernas sem nenhuma integração efetiva.
O resultado habitual é o que o relatório chama de “tecnologia espalhada” (technology sprawl): um conjunto crescente de ferramentas isoladas, cada uma adotada para resolver um problema específico, que juntas criam mais custo, mais complexidade e menos capacidade do que existia antes. Enquanto isso, os sistemas legados continuam drenando orçamento e bloqueando o progresso.
O relatório, cujo autor é Kevin Hawickhorst, pesquisador associado da Foundation for American Innovation, baseia sua análise em uma mesa redonda com líderes governamentais, incluindo Justin Fanelli, diretor de tecnologia do Departamento da Marinha dos Estados Unidos, responsável por uma estratégia bem-sucedida de escalar inovações para dentro das operações.
Tratar tecnologia como portfólio, não como projeto
O argumento central do relatório é que a modernização tecnológica no governo falha quando é tratada como uma sequência de projetos individuais. A pergunta correta não é “como melhorar este sistema específico?”, mas sim “como cada iniciativa isolada avança as capacidades operacionais de todo o portfólio tecnológico da organização?”.
Essa mudança de perspectiva (de projeto para portfólio) tem consequências práticas em como as agências priorizam, avaliam e contratam tecnologia. Em vez de tomar decisões baseadas no mérito de cada sistema separadamente, gestores precisam entender como as peças se conectam, onde estão as dependências e qual o custo de manter sistemas antigos enquanto novos são adicionados.
Três práticas que podem ser adotadas imediatamente
O relatório identifica três práticas derivadas da experiência da Marinha americana que qualquer agência pública pode colocar em funcionamento sem esperar por grandes reformas institucionais.
A primeira é conhecer o portfólio atual antes de qualquer decisão de modernização. Parece óbvio, mas a maioria das organizações públicas não tem um inventário completo e atualizado de seus sistemas, de como eles se conectam e de quanto custam para manter. O relatório aponta casos de agências que usaram mapeamento de processos, análise de dados e descoberta financeira para construir esse inventário antes de decidir onde e como inovar. Sem essa visão, qualquer nova aquisição pode criar mais problemas do que resolve.
A segunda prática é testar novas ferramentas contra uma linha de base real. Um projeto-piloto pode parecer promissor em isolamento, mas para justificar a expansão precisa demonstrar desempenho superior ao que substituiria. A Marinha americana desenvolveu métricas padronizadas de resultado, aplicadas de forma consistente em todo o portfólio tecnológico, que permitem comparar novas soluções diretamente com os sistemas existentes, sem depender de percepção subjetiva ou de dados escolhidos a dedo pelos fornecedores.
A terceira prática é adquirir com um plano de migração já pronto. Um dos erros mais comuns na tecnologia pública é tratar a desativação de sistemas antigos como um problema a resolver depois, quando o novo sistema já estiver implantado. O relatório recomenda que planos de migração sejam escritos nas próprias solicitações de contratação, nos planos de projeto e nos marcos de financiamento desde o início. O modelo de Investment Horizons da Marinha trata a aposentadoria de sistemas como parte do processo padrão de modernização, não como uma tarefa de limpeza não planejada no final.
O que isso significa para gestores públicos brasileiros
A realidade descrita no relatório é familiar para qualquer responsável por tecnologia numa secretaria municipal ou estadual brasileira. Sistemas de folha de pagamento que não dialogam com sistemas de ponto. Plataformas de atendimento ao cidadão que não acessam o cadastro de contribuintes. ERPs implantados há décadas que consomem a maior parte do orçamento de TI simplesmente para permanecerem operando.
A abordagem de portfólio proposta pelo relatório não exige recursos extraordinários para começar: exige um inventário honesto do que existe, métricas claras para avaliar o que funciona e a disciplina de incluir a desativação dos sistemas antigos no planejamento de qualquer aquisição nova.
Para gestores que sentem que a tecnologia na gestão pública é uma corrida em que chegam sempre atrasados, o argumento do relatório oferece uma perspectiva mais útil: não se trata de correr mais rápido, mas de correr em direção certa, com visão do portfólio inteiro, não apenas do projeto mais urgente.
Texto adaptado de businessofgovernment.org
