Modernizar o serviço público costuma ser tratado como uma questão de comprar o sistema certo, mas um novo relatório do IBM Center for The Business of Government sugere que a tecnologia é apenas uma parte da equação. Intitulado Efficiency in Action: Revolutionizing Government Service Delivery, o estudo foi escrito por Alan R. Shark, da Escola Schar de Políticas e Governo da Universidade George Mason, e se baseia em uma mesa-redonda com especialistas. A conclusão é que serviços melhores dependem de governança, responsabilidade clara, medição, talento e design.
O que as leis americanas exigem e o que deixam de fora
O relatório parte de duas leis que definem a expectativa para os serviços voltados ao cidadão: a Lei de Melhoria da Entrega de Serviços Governamentais de 2025 e a Lei IDEA, de 2018. Juntas, estabelecem que os serviços públicos devem ser acessíveis, mensuráveis, centrados no usuário e continuamente aperfeiçoados. A norma de 2025 cria um responsável federal pela entrega de serviços no órgão de orçamento da Casa Branca e obriga as agências a nomear seus próprios responsáveis, mas não autoriza nenhum recurso novo. Isso significa que a modernização depende de priorizar melhor, coordenar mais e aproveitar ferramentas que já existem.
Por que a modernização trava no serviço público
Os participantes identificaram obstáculos que se reforçam entre si. O primeiro é a fragmentação da responsabilidade, já que ninguém responde pela jornada completa do cidadão entre diferentes órgãos. O exemplo citado é o de sobreviventes de desastres, que ficam num vão entre o programa de moradia emergencial da FEMA, com duração de 18 meses, e o demorado processo de subsídios do departamento de habitação.
O segundo obstáculo são os sistemas legados, pois muitos órgãos operam dezenas de sistemas desconectados, sem um registro compartilhado entre eles. O terceiro é a compra de soluções antes da definição do problema, o que leva órgãos a adquirir uma plataforma ou uma ferramenta de IA sem saber qual falha de serviço pretendem corrigir, e as áreas de compras e orçamento entram tarde demais para criar contratos com incentivos alinhados. O quarto são os orçamentos e leis rígidos, desenhados para um governo de papel, que travam trabalhos complexos que atravessam fronteiras entre órgãos.
Medir o que importa: o caso do seguro social
O relatório defende que o sucesso seja avaliado por resultados e experiência do usuário, e não por entregas e conformidade. O exemplo mais forte vem da Administração do Seguro Social americano. Em junho de 2024, a fila de processos pendentes chegou a um recorde de 1,26 milhão de casos. Ao centralizar as análises médicas de benefícios por incapacidade, o órgão reduziu o estoque em mais de 33%, para 831 mil casos em fevereiro de 2026. No mesmo período, mais de 100 milhões de americanos criaram contas no portal digital da instituição.
Entre outras medidas úteis, o estudo cita taxas de conclusão, tempos de espera, índices de erro, acessibilidade, satisfação e redução da carga imposta ao cidadão. Todas têm em comum o foco em como a pessoa vive a experiência, e não em quantos formulários foram processados.
O papel da IA e as recomendações do estudo
O relatório reconhece o potencial da inteligência artificial em áreas como centrais de atendimento, apoio a fluxos de trabalho, busca e tratamento de documentos. O alerta é que colocar IA sobre um processo quebrado pode apenas acelerar a confusão. A tecnologia agrega valor quando é aplicada a problemas bem definidos e delimitados, o que depende de um bom desenho de serviço e de liderança eficaz.
Entre as recomendações, o autor propõe responsabilizar um líder pela jornada completa, definir o problema da perspectiva do usuário antes de escolher a tecnologia, medir resultados de serviço e institucionalizar as reformas para que sobrevivam a trocas de gestão. Propõe também fortalecer a capacidade de entrega com habilidades de produto, design, engenharia e compras, expandir serviços compartilhados como pagamentos, identidade e assinatura eletrônica, e aposentar sistemas duplicados. Por fim, defende apoiar a experimentação responsável, com pilotos e aprendizado rápido.
O que isso significa para o Brasil
Os problemas descritos no relatório são familiares a quem acompanha a gestão pública brasileira. O cidadão que precisa resolver uma demanda que passa por vários órgãos frequentemente tem de repetir documentos e percorrer balcões diferentes, sem que ninguém responda pelo caminho inteiro. Plataformas unificadas de acesso a serviços ajudam, mas só entregam resultado quando vêm acompanhadas de metas claras, medição de filas e tempos de espera, e responsabilidade definida por jornada.
A lição central do estudo vale para qualquer esfera de governo: melhorar o serviço público não é sinônimo de digitalizar processos existentes. É perguntar, antes de qualquer contratação, o que a pessoa precisa receber e como medir se ela recebeu com mais facilidade, mais clareza e menos burocracia.
Artigo adaptado de businessofgovernment.org
