Diferente do que se configura no cenário atual, em que se age em uma linha na qual os níveis hierárquicos superiores propõem um plano a ser seguido com base em números e estatísticas, sem observar a prática antes de criar o dito planejamento, o país vem apresentando investimento no que se chama de atuação “bottom-up”, na qual se percebe a definição de planejamento partindo da base para melhor perceber o cenário em que a organização se encontra, bem como aumentar a efetividade das ações a serem tomadas.
Isso se alia a uma recente cultura de controle, em especial de controle interno, na qual a organização é a primeira a querer saber tudo o que possui e tem potencial de fazer, assim como é a maior interessada em extinguir fragilidades, ameaças e fraquezas, otimizando seu trabalho sem exigir maiores investimentos.
Dessa forma, hoje os municípios, governos locais e talvez os maiores interessados em ampliar sua transparência e exposição ao público que servem, até por estarem mais próximos do que um governo estadual ou federal, mostram-se inclinados a utilizarem a forma que se mostrou mais eficiente na eliminação de riscos, erros e fraudes, um controle interno baseado na formação clássica das quatro macrofunções, sendo estas: ouvidoria, auditoria, corregedoria e controladoria. Deve-se observar que cada macrofunção, no exercício de suas atribuições específicas traz benefícios diferentes, porém complementares para toda uma gestão, seja através da ouvidoria no contato com o cidadão e identificação de suas necessidades, da auditoria identificando fraquezas, riscos, erros e fraudes dentro das atividades desempenhadas, da corregedoria na busca pela responsabilização de eventuais irregularidades ocorridas, etc.
Com essa tendência de reestruturação e de controle interno, o Estado aparenta estar tomando um caminho mais íntegro e transparente, com cargos melhor definidos, atribuições mais claras, leis mais específicas, menores brechas e menos assuntos não discutidos para criar dúvidas.
O que é mais revelado ao longo desta implementação de controles internos, e um dos mais importantes efeitos, senão o mais, é a melhoria externa que tais controles propiciam, mostrando resultados como criação de dados mais fidedignos, transparência nas ações e nas informações, prestação de contas e accontability, aproximação da sociedade e combate à corrupção.
Como não poderia deixar de ser no cenário de crise política que sofremos nos dias de hoje, os municípios vêm, através de seus órgãos de controle interno, criando acordos de cooperação, capacitação de seus funcionários, abrindo concursos públicos para as novas carreiras, adquirindo sistemas, revisando e reajustando suas leis e suas estruturas organizacionais, criando pontos focais em outras secretarias, estendendo sua prestação de contas, melhorando o cumprimento da legislação vigente (LAI, LRF, Avaliação IEGM etc.), entre tantas outras ações, para melhorar a eficiência nos serviços prestados, ampliar o impacto de suas ações aos cidadãos e otimizar a relação entre sua arrecadação e o uso da verba arrecadada.
Ao observar e efetivar as recomendações dos órgãos de controle externo, a máquina começa a criar seu “ núcleo duro” ligado a alta administração, com autonomia e independência. Vale ressaltar que as atribuições de controle interno são de grande complexidade e ainda maior responsabilidade, fazendo necessária a profissionalização eficaz dos servidores que irão desempenhar estas tarefas.
Como já mencionado, atuando de forma bottom-up o Brasil evolui com bases mais sólidas no combate às irregularidades, erros, fraudes e todas as formas de corrupção, criando desta forma uma cultura de controle interno, ampliando e empoderando seu principal aliado no desempenho de suas funções: o controle social.
Sempre se deve levar em conta as condições de formulação do órgão, assim como devem ser analisadas suas ações e a maturidade de seus controles. Os resultados dessa análise devem sempre mostrar uma construção pautada na legalidade, de modo a minimizar os efeitos malignos da subjetividade nas ações, auxiliando o Brasil na evolução de seus municípios. É necessário, ainda, observar que a criação e atuação de um controle interno efetivo é invariavelmente menos mais econômico do que os desperdícios que ele evita quando atuante, autônomo, eficiente e objetivo.
Obviamente, o cenário atual de boa parte das Unidades de controle do Brasil ainda segue um modelo top-down, e a transição entre este cenário e um de aplicação do modelo bottom-up para as Unidades ainda tomará tempo e muito esforço. Este esforço, no entanto, já se mostrou frutífero, à medida em que propicia o enraizamento da cultura de controle como cultura organizacional, gerando resultados de curto, médio e longo prazo. O mais importante a se observar nestes resultados, é que as ações de controle implementadas no modelo bottom-up não se tornam políticas de governo, mas sim políticas de Estado, evitando que uma mudança de governo em eleição subsequente destrua o controle já implementado.
Por fim, é importante salientar que, mais do que um órgão de controle, os sistemas de controle interno e suas controladorias facilitam e fomentam as tomadas de decisões a serem tomadas, em especial no Poder Executivo, seja para o Chefe do Executivo ou para suas pastas, alimentando-os com com informações essenciais de teor técnico, por exemplo, com relatórios de controle interno que apresentem as vulnerabilidades presentes no ente, recomendando apenas o que se mostra objetivo e concreto para mitigar tais fraquezas e riscos, sempre com base na estrita legalidade.
Autora: Barbara Krysttal Motta Almeida Reis.
Site: Prefeitos & Governantes.
