2026 está sendo o ano em que a inteligência artificial nos governos americanos deixou de ser promessa de piloto e virou responsabilidade de gestão. Em seis estados, líderes de tecnologia descrevem o mesmo desafio em palavras diferentes: a tecnologia não é mais o problema central. O problema agora é como conduzir a mudança sem perder a confiança dos servidores, dos cidadãos e das instituições que precisam funcionar enquanto o sistema muda.
Premissa que orienta 2026
O tom foi dado cedo no ano. “Quando abordamos esse tipo de projeto no setor público, queremos ter cuidado e uma abordagem reflexiva para preservar a confiança pública”, disse Jared Johnson, vice-CIO do estado da Califórnia. A mesma cautela aparece em Massachusetts, Nevada e Nova Jersey, estados que avançaram em ritmos e modelos diferentes, mas convergiram numa lista de lições parecidas: treinamento contínuo adaptado a cada perfil de servidor, segurança e privacidade como não-negociáveis, modernização dos sistemas que precedem a IA, gestão de mudança como trabalho tão importante quanto o técnico, e priorização rigorosa de onde aplicar os recursos disponíveis.
Laura Glenn, gerente de programa da IBM para assistência em utilidades no Departamento de Assuntos Comunitários de Nova Jersey, resumiu o risco de ignorar o usuário final: “Não importa se temos algo brilhante e bonito que achamos que funciona bem. Se eles não conseguem usar, é inútil.”
Massachusetts: democratizar a inovação de baixo para cima
Em fevereiro de 2026, Massachusetts se tornou o primeiro estado americano a adotar ferramentas de IA para todos os 40.000 funcionários do poder executivo. Jason Snyder, CIO e Secretário do Escritório Executivo de Tecnologia e Segurança do estado, descreveu o objetivo como “democratizar a inovação com IA”: em vez de esperar que soluções fossem desenvolvidas de cima para baixo, a ideia foi dar a cada servidor acesso às ferramentas e observar quais usos emergiriam naturalmente.
Os resultados já aparecem. O Escritório Executivo de Desenvolvimento Econômico lançou no início de 2026 uma ferramenta de IA que permite a candidatos a programas estaduais submeter uma descrição do projeto e receber orientações personalizadas em tempo real por um chatbot. A ferramenta já está ajudando comunidades e organizações a navegar pelo processo de candidatura com mais clareza.
O desafio mais concreto foi a resistência. Snyder estima que entre 18% e 20% dos servidores do estado têm preocupações tão fortes com IA que simplesmente não querem nada a ver com ela. Um percentual parecido tem “preocupações reais” que treinamento consegue amenizar. Até o início de maio, 4.500 dos 40.000 funcionários já estavam certificados e licenciados para usar as ferramentas disponibilizadas.
Exemplo de Nova Jersey
Em Nova Jersey, dois projetos chamam a atenção por abordagens distintas. O primeiro é no Departamento de Assuntos Comunitários, onde a IA foi integrada ao processamento de documentos para o programa de assistência energética a famílias de baixa renda. A ferramenta reduziu significativamente o tempo que agentes de caso precisavam para verificar documentos de elegibilidade, liberando os servidores para o contato direto com os beneficiários. “O objetivo é que a tecnologia reduza a carga administrativa para que o agente possa focar mais nos moradores”, disse Glenn.
O segundo projeto é mais inusitado. O departamento lançou um sistema chamado “Ask Claudia”, uma ferramenta generativa de IA treinada com o conhecimento de uma servidora real chamada Claudia, que está próxima da aposentadoria após décadas de trabalho no programa de assistência energética. A IA replica a inteligência acumulada dela, mantendo-se atualizada com regulações e políticas para ajudar outros servidores a responder perguntas do público com precisão. O projeto começou como piloto, virou programa completo e já gerou pedidos de sistemas similares em outras áreas do departamento.
Nevada: aprender com o erro e voltar melhor
A trajetória do Departamento de Veículos Motorizados de Nevada é um dos casos mais honestos do relatório. Em 2024, o departamento lançou um chatbot com IA sem preparação suficiente da base de conhecimento que alimentava o sistema. Após três meses, o chatbot foi retirado do ar. “Não tínhamos feito trabalho suficiente em nossa base de conhecimento para garantir que o que ele gerava fosse verdadeiramente preciso”, admitiu Molly Lennon, administradora do DMV.
Em setembro de 2025, após trabalho rigoroso na base de dados e uma mudança de contrato, o chatbot foi relançado. O resultado foi uma queda expressiva nas solicitações de escalada para um atendente humano. A abordagem adotada daí em diante foi iterativa: entregar em incrementos, medir, ajustar com base no que servidores e cidadãos experimentavam na prática.
O maior obstáculo, porém, não foi técnico. “Um dos aspectos mais desafiadores não foi a tecnologia em si, mas lidar com a cultura da equipe e o alto grau de resistência dos funcionários à mudança”, disse Suzie Pollard, CIO do DMV. A solução foi explicar o porquê de cada mudança, convidar os servidores para o processo de construção das soluções e ouvir ativamente suas preocupações. “Quando as pessoas se sentiram ouvidas, reconhecidas e incluídas, mesmo que o resultado final não fosse o que esperavam, permaneceram mais abertas e conectadas ao processo.”
O que esses casos ensinam para governos brasileiros
O padrão que emerge dos quatro estados é claro: IA nos governos não falha por falta de tecnologia. Falha por excesso de pressa, base de dados inadequada, ausência de treinamento adaptado e subestimação da resistência humana à mudança. Os estados que avançaram mais são os que trataram governança, cultura e capacitação com o mesmo rigor que trataram a escolha da plataforma tecnológica.
Para governos brasileiros que estão nos primeiros estágios de adoção de IA, essa sequência importa: construir a base de dados antes de ativar a ferramenta, envolver os servidores antes de lançar os sistemas e medir os resultados com critérios claros antes de escalar. A tecnologia está disponível. O que determina se ela vai funcionar é o processo humano que vem junto com ela.
Texto adaptado de businessofgovernment.org
