Inovação no setor público costuma ser descrita como algo difícil, lento e improvável. Estruturas burocráticas, culturas avessas ao risco e departamentos que não se comunicam são obstáculos reais. Mas uma leitura cruzada de dois documentos recentes, um artigo da Harvard Business Review sobre como criar condições para a serendipidade e um relatório do IBM Center for The Business of Government sobre design thinking na prestação de serviços públicos, aponta para um caminho prático: inovação no governo não exige genialidade nem sorte. Exige as condições certas.
O que serendipidade tem a ver com gestão pública
Serendipidade é frequentemente confundida com sorte, mas os pesquisadores Jerome Barthelemy e Nicolas Mottis, autores do artigo da HBR, definem o conceito de forma mais precisa: trata-se de um processo de três etapas em que um evento inesperado ocorre, alguém reconhece seu valor e alguém aproveita a oportunidade para criar algo novo. O exemplo que usam é a cirurgia LASIK: a exposição acidental de um laser num laboratório levou a um procedimento revolucionário porque os envolvidos tinham curiosidade, diversidade de perspectivas e liberdade para explorar o inusitado.
Para os autores, embora a serendipidade seja imprevisível, as organizações podem cultivar ambientes que aumentam sua probabilidade. Três estratégias resumem essa lógica: incentivar a abertura a surpresas, fomentar interações entre pessoas de áreas diferentes e tornar a experimentação parte da cultura. No setor público, implementar essas três estratégias esbarra em desafios específicos, e é aqui que o design thinking entra como ferramenta de apoio.
Design thinking é estrutura para inovar com segurança
O relatório do IBM Center, elaborado por Jeanne Liedtka e Randy Salzman, documenta a adoção crescente do design thinking em agências governamentais dos Estados Unidos, da Nova Zelândia e de outros países. O método é centrado no ser humano e segue um processo iterativo: empatia profunda com os usuários, formação de equipes diversas, conversas baseadas em diálogo, prototipagem de baixo custo e estrutura metodológica clara.
O que torna o design thinking especialmente útil no contexto público é que ele cria uma estrutura segura para experimentar. Em vez de pedir que servidores simplesmente “sejam mais criativos”, oferece ferramentas concretas (entrevistas etnográficas, mapeamento de jornadas, personas) que permitem que a inovação aconteça de forma organizada, mesmo dentro de estruturas burocráticas.
Três estratégias que funcionam juntas
A primeira estratégia, cultivar abertura a surpresas, ganha força quando combinada com as ferramentas de empatia do design thinking. Um exemplo concreto é o projeto Family 100, da Nova Zelândia, que usou pesquisa etnográfica para entender a realidade de famílias em situação de pobreza.
Os dados quantitativos não mostravam o que as entrevistas revelaram: barreiras práticas e subjetivas ao acesso a serviços que nenhum formulário conseguia capturar. O equivalente público daquilo que a Haier descobriu quando percebeu que seus clientes usavam máquinas de lavar para limpar batatas (e criou uma linha de produtos para agricultores).
A segunda estratégia, fomentar interações entre áreas distintas, é uma das mais difíceis no setor público, onde os silos entre departamentos são profundos e os incentivos para colaboração são escassos. O relatório do IBM Center descreve como a FDA americana usou design thinking para reunir fabricantes, profissionais de saúde e reguladores numa discussão sobre baterias de dispositivos médicos.
Equipes deliberadamente heterogêneas, com ferramentas de facilitação que priorizavam o diálogo em vez do debate, identificaram problemas que nenhum dos grupos teria percebido sozinho (como questões de esterilização que afetavam a segurança das baterias).
A terceira estratégia, tornar a experimentação parte da cultura, é onde o design thinking oferece sua contribuição mais prática: a prototipagem de baixa fidelidade. Em vez de projetos caros e longos que precisam estar certos desde o início, o método propõe testes rápidos e baratos que permitem aprender com erros antes de escalar. O caso MasAgro, no México, ilustra bem: agricultores testaram novas tecnologias agrícolas em pequenas parcelas, ao lado de seus métodos tradicionais, antes de decidir adotá-las. O resultado foi uma taxa de adoção de 40% (significativamente maior do que programas que exigem comprometimento total antes de qualquer evidência).
Sem suporte no topo, não funciona
Os dois documentos convergem num ponto que costuma ser subestimado: nenhuma das três estratégias sobrevive sem apoio explícito da liderança. O artigo da HBR cita o exemplo da Canon, onde uma descoberta acidental no desenvolvimento de impressoras a jato de tinta se transformou num produto revolucionário porque a liderança deu espaço e recursos para explorar o erro inicial. No setor público, a experiência da Nova Zelândia com o Policy Project mostrou que proteger equipes de inovação da resistência burocrática exige comprometimento ativo de quem está no topo da hierarquia.
Isso tem implicações diretas para gestores públicos brasileiros. Não basta contratar consultorias de design thinking ou enviar equipes para workshops. É preciso que secretários, diretores e gestores seniores criem espaço para que as descobertas feitas nos processos de empatia e prototipagem influenciem decisões, e que a cultura organizacional sinalize que explorar o inesperado é valorizado, não punido.
O que governos precisam fazer agora
O relatório do IBM Center identifica o tempo como o principal obstáculo prático: equipes sobrecarregadas não têm espaço para explorar, e a lógica da eficiência imediata suprime a curiosidade que gera inovação. A recomendação é reframing: tratar a exploração como investimento, não como desperdício.
Para governos que querem começar, o caminho sugerido pelos dois documentos é gradual e estruturado: treinar equipes em ferramentas etnográficas, criar fóruns regulares para compartilhar descobertas inesperadas, redesenhar espaços de trabalho para facilitar encontros informais entre áreas distintas e celebrar o aprendizado gerado por experimentos que não funcionaram como esperado.
Feito de forma consistente, esse conjunto de práticas transforma a inovação de evento excepcional em capacidade institucional permanente, e é disso que o setor público precisa.
Artigo adaptado de businessofgovernment.org
