Durante anos, gestores públicos trataram “gestão de desempenho” como sinônimo de “medição de desempenho”. A confusão é compreensível, mas cara: medir sem agir é burocracia; agir sem medir é aposta. O que está emergindo nas administrações públicas mais avançadas dos Estados Unidos é um conjunto de abordagens complementares que, juntas, constroem algo mais ambicioso: gestão orientada por resultados.
O problema com os indicadores que ninguém usa
Kathryn Newcomer, professora da Universidade George Washington, aponta uma tensão real: há anos existe entusiasmo pelo potencial dos indicadores de desempenho para apoiar decisões importantes, mas o mesmo entusiasmo não se converteu em adoção ampla. Parte da razão é política: gestores eleitos têm receio de divulgar métricas que podem ser usadas contra eles em eleições. “Se a linha começa a ir na direção errada, eles acham que serão culpados por isso”, diz Marc Holzer, professor da Universidade Rutgers.
Mas há casos em que a transparência funciona exatamente ao contrário. Em Phoenix, a prefeitura mantém mais de 180 indicadores-chave de desempenho em 31 departamentos, com um painel público que mostra tempos de resposta de polícia, bombeiros e serviços de emergência. “Houve momentos em que não atingimos as metas e precisamos fazer ajustes. Mas como destacamos os dados, na hora do orçamento os moradores entendem por que estamos gastando com eles”, disse Michael Hammett, diretor do escritório de inovação da prefeitura.
Gestão de desempenho na prática: o caso de Ohio
Em Ohio, o governo criou uma infraestrutura de dados compartilhada entre todas as agências estaduais, com um portal transparente onde o público pode ver o que cada órgão reporta. A diretora do Escritório de Orçamento e Gestão, Kim Murnieks, descreve um caso concreto de como isso funcionou: dados mostraram que 40% dos melhores alunos do estado estavam sendo atraídos para outros estados por bolsas de mérito. A resposta foi criar uma bolsa de 5.000 dólares anuais por quatro anos para estudantes no top 5% de suas turmas.
No primeiro ano, 75% desses alunos foram retidos. Nos dois anos seguintes, o índice superou 80%. “Como tínhamos os dados de aceitação das bolsas, estado a estado e condado a condado, conseguimos argumentar pela continuidade do financiamento no legislativo”, disse Murnieks. O dado transformou uma aposta política em evidência rastreável.
Auditorias de desempenho como pressão por mudança
Muitos governos locais e estaduais têm escritórios de auditoria que examinam programas específicos e emitem recomendações. Em Multnomah County, Oregon, uma auditoria sobre monitoramento de contratos resultou em cinco recomendações ao gestão, das quais quatro foram implementadas integralmente e a quinta estava em andamento quando o acompanhamento foi publicado. Em Kansas City, Missouri, uma auditoria sobre um comitê de melhorias públicas, que descobriu que a maioria dos projetos não cumpria prazos, resultou na criação de um painel de acompanhamento que não existia antes.
O padrão nesses casos é consistente: auditorias que chegam a recomendações específicas e acompanham a implementação têm impacto. As que produzem relatórios sem mecanismos de accountability tendem a se perder na gaveta.
Evidências antes de programas: o modelo do Novo México
Um dos exemplos mais consistentes de uso de evidências para orientar decisões de orçamento vem do Comitê de Finanças Legislativas do Novo México. Ao longo de duas décadas, o comitê construiu um framework de políticas baseadas em evidências que liga avaliações de programas às decisões orçamentárias.
O caso mais citado é a educação infantil. Uma avaliação em 2013 mostrou que a participação no pré-escolar estava associada a melhor prontidão para o ensino fundamental e desempenho superior em leitura e matemática. Com base nisso, o estado foi gradualmente expandindo e financiando o programa. Em 2012, o investimento anual era de 14,5 milhões de dólares; em 2027, chegará a 275,5 milhões. O programa passou de 6% das crianças de 4 anos para 53%. Hoje, o Novo México atende 9 dos 10 critérios nacionais de qualidade em educação infantil, enquanto o vizinho Texas atende apenas 2.
Melhoria de processos
Uma das ferramentas mais subestimadas da gestão de desempenho é a melhoria de processos. A Peak Academy de Denver, criada em 2011, é uma referência: treina servidores para mapear processos, identificar etapas desnecessárias e eliminar redundâncias. Um exemplo concreto: em 2014, a espera no balcão de licenças e alvarás da cidade chegava a oito horas. Depois das intervenções da Academia, a média caiu 85%.
O modelo mede resultados tanto em economia direta de orçamento quanto em “soft savings”: horas de trabalho liberadas que podem ser realocadas para outros serviços. Esse tipo de cálculo transforma melhoria de processo num argumento financeiro que qualquer gestor consegue apresentar a um conselho ou câmara.
O nome que importa
John Bernard, fundador da America’s Pulse, resume a crítica mais afiada ao campo: “Gestão de desempenho é parte do problema. O que estamos realmente buscando é gestão orientada por resultados. Quando você descreve assim, começa com qual resultado você quer, e então desenvolve um sistema de gestão que une as várias peças.”
Para governos brasileiros que ainda tratam indicadores como obrigação de transparência em vez de ferramenta de gestão, essa distinção importa. Não basta publicar um painel de dados. É preciso que os dados estejam conectados a decisões, que as decisões estejam conectadas a resultados, e que os resultados sejam acompanhados com a mesma seriedade com que as metas foram anunciadas.
Texto adaptado de businessofgovernment.org
